La conversación sobre el desempeño Parte 4
Semilla de Liderazgo
La conversacion sobre el desempeño parte 4
En una conversación sobre el mal desempeño no es útil focalizar solo en la falla del empleado. Detenerse en la conversación a conocer los detalles de cómo ocurrió la falla tiene su valor, pero mucho mas importante es asegurar que el error no se vuelva a repetir en el futuro. Hablar de cómo hacer bien la tarea fallida es comparativamente mucho más importante.
Es útil hablar brevemente del error y enseguida hablar sobre cómo evitarlos en el futuro, el verdadero foco de la conversación de desempeño.
Desde el punto de vista del jefe, es comprensible querer hablar únicamente del error, ya que detrás de cada error del empleado es muy probable que el jefe experimente frustraciones e insatisfacciones. No obstante, hay que recordar que en el momento de la conversación, el error ya pertenece al pasado, y el pasado no se puede cambiar. Solo se puede cambiar el futuro.
En la conversación sobre el desempeño, cuando se tiene evidencias que el empleado no ha hecho bien una tarea en mas dos oportunidades, es útil :
1. Hablar sobre las características de la tarea fallida, pero en su versión “bien realizada”
El jefe puede guiar al empleado a que éste haga un recorrido mental de cómo suele hacer la tarea y como sería mejor hacerlo en el futuro. Ese recorrido mental será muy útil al empleado cuando deba ejecutar de nuevo la tarea.
El jefe puede también explorar el grado de conciencia que el empleado tiene sobre la importancia de la tarea en cuestión y verificar si comprende a cabalidad como su gestión afecta a otras áreas de la organización. Por más que el empleado haya recibido capacitación al ingresar a la organización, es siempre posible que no haya aprendido bien, por lo tanto la conversación de desempeño es una excelente oportunidad para conocer, clarificar y rectificar.
2. Evaluar los conocimientos y habilidades del empleado
La conversación sobre el desempeño es también una buena oportunidad para estar al tanto de los conocimientos, habilidades, ideas, valores y prejuicios del empleado. Con preguntas pertinentes, el jefe puede evaluar cuanto sabe y cuanto no sabe. Para lograrlo, es importante que el jefe tenga la capacidad de crear un microclima de seguridad en la conversación para que el empleado se abra y no tenga temor a demostrar ignorancia de algo. Jefes muy duros, sarcásticos, o que no generan confianza a su alrededor, pueden tener dificultad para lograr que sus empleados se abran y admitan falta de conocimientos para realizar sus labores.
3. Pedir al empleado que diga que hará diferente en el futuro para no cometer el mismo error.
Hacia el final de la conversación, es importante que pregunte al empleado como hará esa misma tarea de mejor manera en el futuro. No es bueno que el empleado al final de la conversación simplemente diga “deja a mi cargo, voy a hacer bien esa tarea la próxima vez”. Recomiendo que, ante esta situación, el jefe obtenga detalles y pregunte algo como: “que pasos concretos vas a implementar o hacer diferente la próxima vez? “
En una conversación de desempeño bien llevada es posible inclusive que espontáneamente se active la creatividad de ambos, jefe y empleados, para encontrar soluciones a problemas organizacionales. Por lo tanto, visualizar la conversación de desempeño simplemente como un evento “para retar al empleado” es limitar el vasto potencial que puede tener.
En resumen, hablar solo de la tarea mal hecha y no utilizar la conversación para clarificar como hacerla bien, y no aprovecharla para evaluar los conocimientos, habilidades, talentos y paradigmas del empleado puede ser un mal uso del tiempo.
Artículo escrito por Guido R. Britez Balzarini publicado en la Revista Foco en mayo de 2017
